Quem já não passou pela árdua tarefa de "buscar uma recolação no mercado"? Por mais que seja difícil, esta tarefa ás vezes acaba sendo engraçada por conta dos anúncios que procuram por Gerentes de Projeto. Abaixo seguem alguns trechos que eu mesmo já vi:
- Profissional com vasta experiência em PM BOK(sic) (Sim, estava escrito assim)
- Profundos conhecimentos em PM"BOOK"(sic) (Essa é muito boa)
- Conhecimento na linha mestra PMI e PMBOK ("Linha mestra soa muito romântico, não?)
- Conhecimento em PMI (Ou seja, se você já for sócio do PMI já serve?)
- Aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas contidas na PMBOX(sic) (Que caixa é esta?)
- Procura-se gerente de projetos com experiência no segmento de telecomunicações. Experiência mínima de 3 anos em projetos de grande porte. Sexo Masculino, PMP (Requisito desejável) - O sexo é requisito imprescindível e o PMP é desejável??
Acho melhor os próprios gerentes de projeto escreverem os "Job Descriptions" porque os profissionais de RH (Com todo respeito) apresentam uma certa dificuldade nisso.
quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010
Comunicação e ética.
Certa vez analisando um plano de projeto de um empresa contratada para execução de alguns pacotes de trabalho terceirizados me deparei com uma informação no mínimo curiosa:
"As informações sobre decisões, seus prazos e soluções deverão ser registradas em ata de reunião". Até ai tudo bem, mas em seguida vem outra informação:
"As atas de reunião não representam documento de projeto. Elas servem apenas para registro e as informação contidas nela não deve possuir caráter formal."
Vejamos, você faz uma reunião, atualiza os registros dos riscos, exibe os indicadores do projeto, apresenta ações preventivas e corretivas (Se necessário), monitora os riscos e avalia o desempenho do projeto. Feito isso você registra em uma ata as principais decisões oriundas dessa reunião, responsáveis por ações e depois a Ata não vale?
Fiquei na dúvida no que acreditar. Estaria o fornecedor colocando um GP inexperiente para gerenciar o projeto ou era má fé mesmo? Se fosse pela segunda opção, estaria claro que a empresa contratada estava criando um mecanismo para não se comprometer em caso de uma cobrança baseada em prazos e etc. Outro ponto é, em qual documento então ficariam registradas as ações, seus responsáveis e principais decisões? Ou ficaria na comunicação "verbal informal"?
Por mais que os fatores ambientais da organização executora devessem ter sido levados em conta, essa "restrição" acaba sendo uma questão ética do tipo "Registra em ata, mas não me cobre por isso mais tarde" ou o famoso "dar uma de Migué".
De qualquer maneira o plano de gerenciamento foi reprovado e refeito em condições que eu (cliente) pudesse equilibrar com os objetivos do projeto.
Porém confesso que a relação com esta empresa estremeceu.
André Cruz, PMP
andre_telecom105@hotmail.com
"As informações sobre decisões, seus prazos e soluções deverão ser registradas em ata de reunião". Até ai tudo bem, mas em seguida vem outra informação:
"As atas de reunião não representam documento de projeto. Elas servem apenas para registro e as informação contidas nela não deve possuir caráter formal."
Vejamos, você faz uma reunião, atualiza os registros dos riscos, exibe os indicadores do projeto, apresenta ações preventivas e corretivas (Se necessário), monitora os riscos e avalia o desempenho do projeto. Feito isso você registra em uma ata as principais decisões oriundas dessa reunião, responsáveis por ações e depois a Ata não vale?
Fiquei na dúvida no que acreditar. Estaria o fornecedor colocando um GP inexperiente para gerenciar o projeto ou era má fé mesmo? Se fosse pela segunda opção, estaria claro que a empresa contratada estava criando um mecanismo para não se comprometer em caso de uma cobrança baseada em prazos e etc. Outro ponto é, em qual documento então ficariam registradas as ações, seus responsáveis e principais decisões? Ou ficaria na comunicação "verbal informal"?
Por mais que os fatores ambientais da organização executora devessem ter sido levados em conta, essa "restrição" acaba sendo uma questão ética do tipo "Registra em ata, mas não me cobre por isso mais tarde" ou o famoso "dar uma de Migué".
De qualquer maneira o plano de gerenciamento foi reprovado e refeito em condições que eu (cliente) pudesse equilibrar com os objetivos do projeto.
Porém confesso que a relação com esta empresa estremeceu.
André Cruz, PMP
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domingo, 7 de fevereiro de 2010
Pontuação exame PMP
Estava pensando sobre a folha de aprovação fornecida após a prova para certificação PMP.
Nela constam seu grau de proficiência no grupo de 5 processos de gerenciamento de projetos pela qual a prova é dividida - Abaixo do Proficiente, Moderadamente Proficiente e Proficiente. Sei de casos onde a aprovação veio com a maioria das áreas com "Abaixo do Proficiente", não que isso desabone a pessoa. Mas o ponto é, além de servir de "coaching" uma vez que a pessoa em posse destas informações passa a ter uma referência do que precisa ser melhorado em sua competência em gerenciamento de projetos, esta análise de proficiência poderia ser divulgada no site do PMI. Questiono isso pois imaginem um processo seletivo onde candidatos estão "empatados", talvez isso fosse aproveitado como um bom critério de desempate (além é claro das competências de área de aplicação e os tão na moda "soft-skills").
Ou seria o exame algo como um vestibular, onde não importa quem passou em primeiro ou em último, o importante é passar?
Independente de qualquer coisa, acredito que o PMP dá um indício de que o profissional possui excelência em gerenciamento de projetos, mas não garante que este profissional realmente o seja. Quem é que não conhece aquele PMP que parece que rasgou ou esqueceu tudo que aprendeu logo após a prova e acaba insistindo nos mesmos erros? Não estou dizendo que o PMP não é importante, pois é e muito, mas quem é o PMP e como a certificação foi alcançada também são tão importantes quanto.
terça-feira, 2 de fevereiro de 2010
Enfim a tão esperada certificação.
Como havia dito em um dos posts anteriores, minha prova para certificação estava agendada para o mês de janeiro onde estaria de férias e isso se confirmou.
Não foi fácil abrir mão das minhas férias, mesmo porque, este período de férias havia sido negociado em função de um projeto, uma vez que o real período era Ago/2009. E por estar de férias isso exigiu um grau muito maior de comprometimento de minha parte. Quando digo isso, é porque a auto vigilância é necessária para se manter o foco nos estudos e não sair por ai viajando ou assumindo outros compromissos.
Outro ponto é, o apoio da família é muito importante, para ser mais específico - o cônjuge. Minha noiva foi fantástica neste quesito. Abriu mão da minha companhia e acabou se privando também, já que não podíamos ficar todo o tempo que queríamos juntos.
Quanto aos estudos, ele foi baseado na leitura do PMBOK v4, - Li todo o livro. Ao término do PMBOK, sessões de exames simulados no Fast-Track para verificar o meu desempenho que acabou sendo a linha de base de comparação para novos simulados (20 Questões por processo de gerenciamento de projetos e 20 questões de cada área de conhecimento) que realizei após a leitura do Preparatório para exame PMP - Rita Mulcahy. Após isso, último simulado PMP um dia antes da prova e revisão das anotações feitas durante a leitura dos livros.
É impressionante o grau de nervosismo que se fica e que se observa nos demais candidatos à PMP no dia da prova. Você fica no sofá com os demais e todos com aquele olhar tenso, livros na mão para uma última revisão de emergência e etc.
Enfim, ao fim de 20 dias de estudo, por volta de 2 a 3 horas de estudo por dia, veio o resultado - PMP! e com louvor. Não obtive sequer um "Bellow Proficient" na avaliação final e ainda me sai com 3 "Proficient".
Então ficam as dicas:
Estude muito e se dedique. Isso não irá determinar sua aprovação, mas irá mitigar e muito o risco de não aprovação;
Não decore entradas, saídas e ferramentas e técnicas - Tente entender a lógica dos processos. Se você fizer isso bem, o próprio enunciado das questões irá te levar ao que você estudou sem que você tenha que ter decorado. E mais, decorar todos os processos, ferramentas e técnicas, entradas e saídas tira espaço de "compreender" e só funciona mesmo nas aulas de geografia da 6ª Série com a professora Niobe (Sim, eu tive uma professora chamada Niob).
Não abra mão de ler o PMBOK ele é a base e o livro da Rita é o complemento.
Não faça muitos simulados. Não querendo dar uma de Rita Mulcahy porque esta dica ela própria fornece em seu livro. Mas observo colegas se preparando, que fazem 2 ou 3 simulados por dia e se garantem nas notas dos simulados e abrem mão de estudar. Esta dica tem um fundo lógico. Se você faz 10 exames simulados qual é a probalidade de você passar pela mesma questão mais de uma vez? - Lembra do "Compreender sim, Decorar não?".
Leia o Código de Ética do PMI (Além do capítulo correspondente no livro da Rita).
Essas dicas com o apoio da família e a dedicação têm tudo para resultarem na aprovação.
Espero ter ajudado.
PS. Se você acredita que existam outros métodos melhores de estudo, deixe seu comentário!
Abraços!
Não foi fácil abrir mão das minhas férias, mesmo porque, este período de férias havia sido negociado em função de um projeto, uma vez que o real período era Ago/2009. E por estar de férias isso exigiu um grau muito maior de comprometimento de minha parte. Quando digo isso, é porque a auto vigilância é necessária para se manter o foco nos estudos e não sair por ai viajando ou assumindo outros compromissos.
Outro ponto é, o apoio da família é muito importante, para ser mais específico - o cônjuge. Minha noiva foi fantástica neste quesito. Abriu mão da minha companhia e acabou se privando também, já que não podíamos ficar todo o tempo que queríamos juntos.
Quanto aos estudos, ele foi baseado na leitura do PMBOK v4, - Li todo o livro. Ao término do PMBOK, sessões de exames simulados no Fast-Track para verificar o meu desempenho que acabou sendo a linha de base de comparação para novos simulados (20 Questões por processo de gerenciamento de projetos e 20 questões de cada área de conhecimento) que realizei após a leitura do Preparatório para exame PMP - Rita Mulcahy. Após isso, último simulado PMP um dia antes da prova e revisão das anotações feitas durante a leitura dos livros.
É impressionante o grau de nervosismo que se fica e que se observa nos demais candidatos à PMP no dia da prova. Você fica no sofá com os demais e todos com aquele olhar tenso, livros na mão para uma última revisão de emergência e etc.
Enfim, ao fim de 20 dias de estudo, por volta de 2 a 3 horas de estudo por dia, veio o resultado - PMP! e com louvor. Não obtive sequer um "Bellow Proficient" na avaliação final e ainda me sai com 3 "Proficient".
Então ficam as dicas:
Estude muito e se dedique. Isso não irá determinar sua aprovação, mas irá mitigar e muito o risco de não aprovação;
Não decore entradas, saídas e ferramentas e técnicas - Tente entender a lógica dos processos. Se você fizer isso bem, o próprio enunciado das questões irá te levar ao que você estudou sem que você tenha que ter decorado. E mais, decorar todos os processos, ferramentas e técnicas, entradas e saídas tira espaço de "compreender" e só funciona mesmo nas aulas de geografia da 6ª Série com a professora Niobe (Sim, eu tive uma professora chamada Niob).
Não abra mão de ler o PMBOK ele é a base e o livro da Rita é o complemento.
Não faça muitos simulados. Não querendo dar uma de Rita Mulcahy porque esta dica ela própria fornece em seu livro. Mas observo colegas se preparando, que fazem 2 ou 3 simulados por dia e se garantem nas notas dos simulados e abrem mão de estudar. Esta dica tem um fundo lógico. Se você faz 10 exames simulados qual é a probalidade de você passar pela mesma questão mais de uma vez? - Lembra do "Compreender sim, Decorar não?".
Leia o Código de Ética do PMI (Além do capítulo correspondente no livro da Rita).
Essas dicas com o apoio da família e a dedicação têm tudo para resultarem na aprovação.
Espero ter ajudado.
PS. Se você acredita que existam outros métodos melhores de estudo, deixe seu comentário!
Abraços!
quinta-feira, 21 de janeiro de 2010
Gerente de Projetos e a Monarquia Britânica.
Certa vez entrevistando um candidato para uma vaga na empresa na área de projetos ouvi dele:
" Gosto de ter autoridade nos meus projetos. Não quero ser a Rainha Da Inglaterra, prefiro ser o primeiro Ministro."
Achei genial, uma vez que muitos se vislumbram com a parte "Gerente" do cargo "Gerente de Projetos" e acabam por se frustarem quando percebem que o "poder" e "autoridade" em muitas empresas não estão relacionados à função - Gerente de Projetos. O que resulta na metáfora do meu amigo, afinal, pra que ter o título e tudo mais se quem tem o poder decisório legítimo bem como a real autoridade é outra pessoa?
Tanto é verdade que isto acontece, que o próprio Guia PMBOK no capítulo "Gerenciamento de Recursos Humanos" cita que o Gerente de Projetos deve ter soft-skills como influência para que ele consiga que uma pessoa ou organização execute alguma ação, dado que em muitos casos o Gerente de Projetos na maioria das vezes possui pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos envolvidos no projeto (Salvo em estruturas puramente projetizadas).
Enfim, acho que não existe muito certo ou errado neste caso, penso que seja mais uma questão de adequação ao ambiente em que se trabalha (O tal respeito aos "Fatores Ambientais da Empresa"). Cabe ao Gerente de Projetos escolher em qual estrutura organizacional e qual cultura e empresa deve ter para que ele possa desempenhar o melhor de seu papel e tentar uma colocação nas empresas que se encaixem neste perfil, uma vez que é muito mais fácil você mudar de emprego do que mudar sua empresa. Dependendo do porte da empresa a mudança de cultura sem o devido apoio das pessoas corretas não chega nem a ser díficil, é impossível.
Pelo menos é a minha opinião.
Comentários?
Resolução de Ano Novo.
Consta da minha lista de afazeres de 2010:
Atualizar de forma mais constante este blog.
sexta-feira, 4 de dezembro de 2009
Apoio da alta gerência.
Pode parecer estranho mas em muitos casos você está em um projeto que não tem o apoio da sua gerência. Ou é aquele comprometimento apenas com o resultado do tipo "Não quero saber como e quem, quero saber do quando!".
Acho que este tipo de gerente (Funcional) acabam por sobrecarregar o gerente do projeto, uma vez que, este acaba tendo que tomar atitudes muitas vezes que não são de sua alçada. Por exemplo, todo projeto tem a boa e velha scalation list. Com base nela, você vai até o seu gerente para reportar uma situação que deve ser tratada em uma camada acima do projeto. Eis que vem a resposta -"Toma aqui o telefone do diretor de nosso fornecedor, liga para ele e resolva". Então para que serve o scalation list, hierarquia e demais "Fatores Ambientais e Ativos de processos organizacionais"? E o mais grave, o plano de gerenciamento de recursos humanos com as atribuições e etc.
Há algum tempo, passei por uma situação de ingerência de um fornecedor por duas vezes. Como gerente do projeto solicitei a retirada deste recurso do projeto. Por não possuir o apoio necessário e devido ao fato de que o poder à mim concedido para "alocar,retirar e substituir recursos quando necessário" era apenas uma mera informação do plano de recursos humanos e que não "se deve aplicar tudo ao pé da risca" - Palavras do meu gerente na época - o recurso foi mantido. Detalhe a retirada tinha sido decidida por uma grande questão de falta de respeito com os demais membros da equipe - coisa séria mesmo.
Agora vamos pensar. Como fica um gerente de projetos que decide algo no projeto e o seu próprio gerente tira a sua autoridade? Como este recurso irá se comportar frente alguma cobrança que parta de você?
Acho que esta é uma das TOP10 - de situações em que um Gerente de Projetos deve se retirar por conta própria do projeto - A falta de apoio do gerente / patrocinador ou como eu gosto de chamar o "Fogo amigo".
Acho que este tipo de gerente (Funcional) acabam por sobrecarregar o gerente do projeto, uma vez que, este acaba tendo que tomar atitudes muitas vezes que não são de sua alçada. Por exemplo, todo projeto tem a boa e velha scalation list. Com base nela, você vai até o seu gerente para reportar uma situação que deve ser tratada em uma camada acima do projeto. Eis que vem a resposta -"Toma aqui o telefone do diretor de nosso fornecedor, liga para ele e resolva". Então para que serve o scalation list, hierarquia e demais "Fatores Ambientais e Ativos de processos organizacionais"? E o mais grave, o plano de gerenciamento de recursos humanos com as atribuições e etc.
Há algum tempo, passei por uma situação de ingerência de um fornecedor por duas vezes. Como gerente do projeto solicitei a retirada deste recurso do projeto. Por não possuir o apoio necessário e devido ao fato de que o poder à mim concedido para "alocar,retirar e substituir recursos quando necessário" era apenas uma mera informação do plano de recursos humanos e que não "se deve aplicar tudo ao pé da risca" - Palavras do meu gerente na época - o recurso foi mantido. Detalhe a retirada tinha sido decidida por uma grande questão de falta de respeito com os demais membros da equipe - coisa séria mesmo.
Agora vamos pensar. Como fica um gerente de projetos que decide algo no projeto e o seu próprio gerente tira a sua autoridade? Como este recurso irá se comportar frente alguma cobrança que parta de você?
Acho que esta é uma das TOP10 - de situações em que um Gerente de Projetos deve se retirar por conta própria do projeto - A falta de apoio do gerente / patrocinador ou como eu gosto de chamar o "Fogo amigo".
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